غالبا از مدیران باتجربه می‌شنوم که اعتراض‌کنان می‌گویند: «کارکنان دیگر در کار انگیزه ندارند» اگر این موضوع واقعیت داشته باشد، تقصیر مدیران و روش‌های سازمانی است نه کارکنان!
بیانگیزگی کارکنان تقریبا همواره ناشی از یکی از عوامل زیر است:
گزینش، هدف‌های مبهم و نامشخص، نظام ارزیابی عملکرد، نظام قدردانی و پاداش‌دهی سازمان یا عدم توانایی مدیر در نشان‌دادن و قبولاندن کارآمدی نظام‌های ارزیابی و پاداش‌دهی سازمان به کارکنان.
بهترین روش برای درک وضعیت انگیزه کارکنان، وابسته دانستن آن به سه رابطه میباشد. زمانی که هر سه رابطه مذکور قدرتمند است، کارکنان به احتمال بسیار زیاد انگیزه دارند، چنانچه هر یک از این سه رابطه یا هر سه آنها ضعیف باشند، به احتمال زیاد تلاش و عملکرد کارکنان با مشکل روبه‌رو می‌شود. این سه رابطه را با طرح پرسش‌های سه‌گانه مورد بررسی قرار می‌دهیم.
پرسش اول: آیا کارکنان عقیده دارند که اگر حداکثر تلاش خود را در کار معمول دارند در ارزیابی عملکردشان منظور خواهد شد؟ در مورد بسیاری از کارکنان، پاسخ به این پرسش متاسفانه «نه» است؛ چون ممکن است آنها از نظر مهارتی کامل نباشند، در نتیجه صرف نظر از اینکه چقدر تلاش کنند، به احتمال زیاد عملکردشان زیاد ارزیابی نخواهد شد یا چنانچه نظام ارزیابی عملکرد سازمان به منظور ارزیابی عوامل غیرعملکردی نظیر وفاداری، ابتکار یا شجاعت طراحی شده باشد، تلاش بیشتر الزاما به نمره ارزیابی بالاتر منجر نخواهد شد. احتمال دیگر این است که بعضی از کارکنان، به غلط یا درست تصور کنند که رییس آنها را دوست ندارد. در نتیجه، این گونه کارکنان انتظار دارند تا رییس بدون توجه به تلاش و کوشش آنها نمره ارزیابی‌شان را کم بدهد، پس یکی از علل احتمالی پایین بودن انگیزه کارکنان این است که تصور می‌کنند هر چه زیاد کار کنند باز هم احتمال اینکه عملکردشان خوب ارزیابی شود، کم است.
پرسش دوم: آیا کارکنان عقیده دارند که در صورت بالا بودن نمره ارزیابی عملکردشان، به پاداش‌های سازمانی دست می‌یابند؟ از نظر بسیاری از کارکنان رابطه بین عملکرد – پاداش در شغل آنها ضعیف است. دلیل این موضوع این است که سازمان به چیزهای بسیار زیادی به غیر از عملکرد (مانند چاپلوسی) پاداش می‌دهد.
و پرسش آخر اینکه جایزه داده شده به کارکنان، همان جایزه مورد علاقه و مورد انتظار آنها است؟ ممکن است یکی از کارکنان به امید ترفیع شغلی تلاش و کوشش زیاد به خرج دهد؛ ولی به جای آن پاداش پولی به او بدهند یا به دنبال یک شغل جالب‌تر و چالش‌برانگیزتر باشد، ولی تنها با چند کلمه تقدیر روبه‌رو شود؛ متاسفانه امکانات بسیاری از مدیران از نظر پاداش‌های در اختیار آنها محدود است، بنابراین تخصیص پاداش‌ها طبق نیاز و انتظار شخصی کارکنان برای ایشان دشوار میباشد؛ علاوه بر آن، برخی از مدیران به اشتباه تصور می‌کنند که همه کارکنان به دنبال یک چیز واحد هستند و به این ترتیب متوجه اثرانگیزشی جوایز و پاداش‌های متفاوت نمی‌شوند. در هر دو حالت انگیزه کارکنان خدشه‌دار شده و از مطلوبیت آن کاسته می‌شود. خلاصه اینکه تعداد بسیار زیادی از کارکنان به علت اینکه رابطه بین تلاش و کوشش خود و عملکرد خود، بین عملکرد خود و پاداش‌های سازمانی یا بین پاداش‌های دریافتی و پاداش‌های مورد انتظار خود را ضعیف می‌دانند، فاقد انگیزه می‌باشند؛ چنانچه خواستار کارکنان با انگیزه هستید باید اقدامات لازم را برای تقویت این روابط انجام دهید. «کارکنان خشنود الزاما کارگران مولد نیستند.»
تعدادی زیادی از شرکت‌ها مبالغ زیادی پول را به منظور افزایش خشنودی شغلی کارکنان خود در فعالیت‌های مختلف خرج می‌کنند، آنها نظام نرمش‌پذیر را مورد استفاده قرار می‌دهند، تسهیلاتی برای نگهداری کودکان کارکنان در محل کار فراهم می‌کنند، برنامه‌های بازنشستگی پرباری را مورد حمایت قرار می‌دهند، محل‌های کار را از نظر اصول معماری جذاب و دلپذیر می‌کنند تا رضایت کارکنان را در محل کار افزایش دهند. با وجود همه این اقدامات، نرخ جابه‌جایی بالای کارکنان و عدم بهبود بهره‌وری، موجب یاس و ناامیدی مدیران می‌گردد. حقیقت این است که گو اینکه ممکن است رابطه مثبتی بین خشنودی کارکنان و بهره‌وری وجود داشته باشد، مقدار آن بسیار کوچک است! در واقع احتمال اینکه بهره‌وری موجب رضایت و خشنودی شود بیشتر است تا برعکس آن.
بررسی دقیق شواهد تجربی نشان دهنده وابستگی دوجانبه ناچیز 14/0+ بین رضایت شغلی و بهره‌وری است. در نتیجه، حداکثر تغییر در محصول به علت خشنودی کارکنان دودرصد است؛ به علاوه احتمال رضایت‌مندی کارگران بهره‌ور از عملکرد خود بیشتر از احتمال بهره‌وری بیشتر کارگران خشنود و خوشحال است؛ به این معنا که بهره‌ور بودن منجر به خشنودی و رضایت کاری می‌شود.
به طور کلی تمرکز و توجه فوق‌العاده و انحصاری خود در مورد اینکه چگونه می‌توانید رضایت کاری را زیاد کنید، به کنار گذارید. به جای آن تمام تلاش خود را صرف کمک به بهره‌ور شدن بیشتر کارکنان کنید. برای مثال افزایش هزینه‌های آموزش، بهبود طرح شغلی، تهیه ابزارهای بهتر و از بین بردن تمام موانعی که ممکن است کارکنان را از انجام یک کار درجه یک باز دارد، مدنظر قرار دهید. چنین اقداماتی به احتمال زیاد به رضایت بیشتر کارکنان منجر خواهند شد.
منبع: کتاب کلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی
Hits: 0
