یکی از بهترین روش‌های ارزیابی رهبری و مدیریت در یک سازمان، بررسی عکس‌العمل‌های مدیران آن در برابر اشتباهاتی است که زیردستان مرتکب می‌شوند.
در طول یک دهه گذشته من 5 کتاب برای مخاطبان مباحث مدیریتی به نگارش درآورده‌ام. اگر می‌خواهید زحمت خواندن همه آنها را به خودتان ندهید و فقط مایل هستید یک ایده بسیار مهم را بدانید من به شما خواهم گفت، شکست یک امر اجتناب‌ناپذیر است؛ بنابراین کلید موفقیت در آموختن از شکست‌ها است. «به عبارت دیگر ما باید بدانیم که چگونه از شکست‌هایمان پلی برای پیروزی بسازیم. توانایی سرمایه‌اندوزی از تجربه‌ها و درس گرفتن از شکست‌ها، ویژگی بارز سازمان‌های بزرگ و موفقی است که روش مدیریتی مبنی بر شواهد و دلایل داشته و اداره آنها بر عهده بهترین مدیران است. این سازمان‌ها در تبدیل علم به عمل بسیار خبره و زبردست بوده و در عملیاتی کردن ایده‌های خلاقانه، بهترین هستند.
شکست در عین حال که چیز بسیار بدی است بسیار آموزنده نیز است. در حقیقت، بدون شکست امکان یادگیری وجود ندارد و این اصل شامل کارهای حساسی مانند جراحی‌ها و پرواز هواپیماها هم می‌شود. همواره همراه با اکتشافات موفق و کارساز، تلاش‌های بسیاری هم برای کشف تازه‌ها وجود داشته که ناموفق بوده‌اند. از این رو است که شکست در ابداع و نوآوری امر بسیار معمول و شایعی است. همه ما شاهد گزارش‌هایی بوده‌ایم حاکی از اینکه درصد بسیار بالایی از محصولات، سازمان‌ها و ایده‌های تازه با شکست مواجه شده‌اند. اگر دنبال علت این شکست‌ها باشیم به احتمال زیاد در وهله اول حدس خواهیم زد که تعدادی افراد ناآشنا به تجارت و ابداع سعی کرده‌اند هر طور شده خود را در این زمینه محک بزنند و باعث پایین آمدن ضریب موفقیت شده‌اند. ولی باید بگویم که این تعبیر و تفسیر ما از علت شکست‌ها تعبیری اشتباه خواهد بود. حقیقت امر این است که درد و رنجی که مخترعان موفق و سرشناس به خاطر شکست‌های خود تجربه می‌کنند بسیار بیشتر از هیجان و شادی ناشی از پیروزی‌های آنها است. آگاهی ما از این موضوع در سایه تحقیقات بسیار گسترده‌ای است که پروفسورDean Keith Simonton در زمینه مبتکران نابغه انجام داده است. هنگامی که او دنبال یافتن تفاوت‌هایی بین مخترعان نابغه و رقبای معمولی آنها بود، دریافت که «اگر یک مبتکر بخواهد تعداد محصولات موفق خود را بالا ببرد، باید این کار را با پذیرفتن ریسک یک افزایش موازی در تعداد محصولات ناموفق به انجام رساند. به عبارت دیگر موفق‌ترین مبتکران عادت دارند جزو آن دسته افرادی باشند که بیشترین شکست‌ها را تجربه کرده باشند.»
برای توضیح بیشتر مطلب بالا مثالی از یک گروه اسباب بازی سازی برایتان می‌آورم. گروهی که از بهره‌وری بسیار شگفت‌انگیزی برخوردار است. این گروه 10 نفره در عرض یک‌سال معمولی بیش از 4000 ایده نو تولید می‌کند. آنها همه این ایده‌ها را روی یک سطح بسیار بزرگ می‌نویسند. از این 4000 ایده، آنها امید بیشتری به 230 ایده دارند تا بتواند تبدیل به یک طرح اولیه موفق بشود و سرانجام تنها 12 ایده از 230 ایده به فروش می‌رسد. این میزان بازدهی فقط 3/1 از 1 درصد کل ایده‌ها و 5 درصد از ایده‌هایی است که فکر می‌شد احتمال موفقیت دارند. یکی از افراد این گروه اشاره کرد گاهی اوقات میزان موفقیت خیلی بدتر از چیزی است که به نظر می‌آید زیرا بعضی از اسباب بازی‌های تولیدی اصلا در بازار به فروش نمی‌رسند و تنها تعداد کمی از اسباب بازی‌ها از اقبال فروش بالایی برخوردار بوده و برای شرکت سوددهی دارند. افراد این گروه معتقدند: «شما هرگز بدون داشتن ایده‌های بی معنی، گنگ و به درد نخور به ایده‌های خوب و بدیع نخواهید رسید.»
افرادتان را آگاه سازید که شکست یک گزینه نیست و هیچکس نباید عمدا و از روی اختیار آن را انتخاب کند، اما تلاش بیش از اندازه برای دور ماندن از آن به معنی از دست دادن شانس‌های تغییر و دگرگونی است. برای تفهیم بهتر این موضوع می‌توانید به آنها بگویید که شکست محصول جانبی ریسک پذیری است و به آنان اطمینان بدهید که اشتباهات غیرعمدی آنها در این راه بخشیده خواهد شد.
این موضوع ممکن است بسیار خوب و کاربردی به نظر بیاید، اما در نظر داشته باشید که این امر در سازمان‌های بزرگ به علت وجود جاه طلبی‌های شخصی، سیاسی کاری‌ها و وجود پاره‌ای حق‌کشی‌ها چقدر نادر است. هرگاه افراد یک سازمان دریابند که بهترین راه برای خوب جلوه کردن این است که کاری بکنند تا افراد دیگر بد به نظر بیایند، در آن صورت اشتباهات بزرگنمایی می‌شوند، افراد ریسک‌پذیری که مرتکب خطا می‌شوند مورد اهانت قرار گرفته و تحقیر می‌شوند و جوی از ترس و ناامنی بر فضا حاکم می‌شود. افراد برای همدیگر خط و نشان می‌کشند و این طور می‌شود که افراد برای دور ماندن از نشانه رفتن انگشت سرزنش به سویشان، در رفتارشان احتیاط به خرج داده و بی‌خیال ریسک کردن و درس گرفتن از شکست‌هایشان می‌شوند.
ارزش تغییر فرهنگ سازمانی از فرهنگی که ترس و اضطراب را در سازمان ترویج می‌دهد به فرهنگی که احساس امنیت به افرادش ارزانی می‌دارد در تحقیقی علمی که توسط یکی از استادان دانشگاه هاروارد به نام Amy Edmondson انجام شده به وضوح نمایان است. بر اساس این تحقیق در سازمان‌هایی که مدیران آن پیوسته افرادی را که شجاعت سخن گفتن در مورد شبهات، موفقیت‌ها و شکست‌هایشان را دارند و همیشه در تلاش هستند تا دفعه بعد کارشان را بهتر انجام دهند مورد تحسین، تشویق و ترفیع قرار می‌دهند، افراد از نظر روانی از احساس امنیت بالایی برخوردار هستند.
بنابراین اگر مدیری می‌خواهد قاعده‌های سازمانش را طوری تنظیم کند تا افرادش از احساس امنیت روانی برخوردار باشند، باید قادر باشد خطاهای آنان را حتی آنهایی هم که تهدیدآمیز به حساب می‌آیند، ببخشد. در آن صورت یادگیری در آن سازمان همیشگی و متداوم خواهد بود. اما این بخشش نباید تبدیل به اصل «ببخش و فراموش کن» بشود. همه آنهایی که دارای فرزند هستند می‌دانند اغلب اوقاتی که فرزندان آنها باعث یک خرابکاری می‌شوند از والدینشان انتظار دارند در عین اینکه آنها را می‌بخشند خطایشان را هم به‌طور کامل فراموش کنند. مثلا من همیشه آن روزی را که دخترم برای اولین بار اجازه رانندگی از طرف مربی‌اش را گرفت به خاطر خواهم داشت. در آن روز تنها چند اینچ اشتباه دخترم یعنی فشار دادن پدال گاز به‌جای پدال ترمز، ماشین صفرکیلومتر همسر مرا روانه تعمیرگاه کرد. تنها چیزی که در آن شرایط دخترمان از ما انتظار داشت بخشیده شدن بود. او مایل بود این حادثه به‌طور کامل از حافظه ذهن ما پاک شود و فکر می‌کنم در آن شرایط بهترین کاری که می‌شد انجام داد، همان کار بود.
با اینکه اصل ببخش و فراموش کن در بیشتر زمینه‌ها به صورت موقت باعث می‌شود که آب‌ها از آسیاب افتاده و فضا آرام شود، ولی از طرف دیگر سبب خواهد شد افراد و حتی گاهی کل سیستم یک اشتباه را بارها و بارها تکرار کنند. راه حل بهتر در این زمینه «ببخش و به خاطر داشته باش» است. این اصلی است که بهترین تیم‌ها و سازمان‌ها آن را به‌کار می‌برند.
شما می‌بخشید، زیرا آگاه هستید اداره یک سازمان بدون خطا و اشتباه غیرممکن است و عصبانی شدن و کینه ورزیدن در این جور مواقع باعث حاکم شدن جو ترس و ناامنی در سازمان می‌شود. شما اشتباهات را به خاطر می‌آورید و مرتب در حضور همه در مورد آنها سخن می‌گویید تا افرادتان از آنها درس بگیرند و هرگز دوباره همان اشتباه را تکرار نکنند. در این میان اگر افرادی هم بودند که با وجود آموزش‌های لازم برای دور ماندن از آن اشتباهات، دوباره و به کرات مرتکب اشتباهات مشابه شوند در آن صورت باید تشخیص بدهید که این افراد به درد کار شما نمی‌خورند و حتما باید شغل خودشان را عوض کنند.
تفاوت اساسی بین روسای خوب و بد در این است که روسای خوب همیشه با صحبت کردن در مورد خطاها و شکست‌های گذشته خود از آنها درس می‌گیرند. آنها مهارت‌های مدیریتی خود را به‌کار می‌گیرند تا بتوانند فضایی مملو از اطمینان و امنیت روانی در سازمان خود حاکم کنند. اینها همان گروه از روسایی هستند که ما برای اداره بهتر سازمان‌ها و سیستم‌ها، بیشتر به آنها نیاز خواهیم داشت و روسایی که تحمل هیچ اشتباهی از جانب افرادشان را ندارند، اصلا مدنظر ما نیستند. بلکه ما خواستار مدیرانی هستیم که به سازمان شان کمک می‌کنند تا از ارتکاب اشتباهات مشابه جلوگیری کنند.
نوشته: رابرت ساتن
مترجم: عاطفه کردگاری
منبع:Harvard Business Review
Hits: 1
