گفتن «حداکثر تلاشتان را بکنید» به کارکنان، تضمین‌کننده حصول بهترین نتیجه توسط آنها نیست، با تعیین هدف‌های مشخص و چالش‌برانگیز برای هر یک از کارکنان یا گرو‌های کاری می‌توان به موفقیت بیشتری دست یافت.
یک کوه از شواهد حاکی از آن است که بهترین عملکرد انسان‌ها وقتی به دست می‌آید که آنها دارای هدف باشند. به طور مشخص‌تر می‌توانیم بگوییم که هدف‌های مشخص موجب بهبود عملکرد می‌شوند. هدف‌های دشوار، در صورت پذیرش، موجب عملکرد بهتری در مقایسه با هدف‌های آسان می‌شوند و باز خورد دادن به کارکنان، موجب بهبود عملکرد آنها، در مقایسه با زمانی که بازخوردی داده نمی‌شود، می‌گردد.
هدف‌های دشوار مشخص، موجب تولید محصول بیشتری در مقایسه با هدف کلی «حداکثر تلاشتان را بکنید» می‌شوند. مشخص بودن هدف است که به صورت یک محرک و انگیزه درونی عمل می‌کند. هدف‌ها کارهایی را که باید انجام شود و مقدار تلاش و کوشش لازم را برای رسیدن به آنها برای کارکنان مشخص می‌کنند.
می‌توانیم بگوییم که، به شرط مساوی بودن بقیه شرایط، یک فرد یا یک گروه دارای هدف مشخص دارای عملکرد بهتری نسبت به افراد یا گروه‌های مشابه فاقد هرگونه هدف یا دارای هدف عمومی و کلی «حداکثر تلاشتان را بکنید» می‌باشد.
در صورت مساوی بودن توانایی انجام هدف و پذیرش آن، می‌توانیم با اطمینان بگوییم که هر چه هدف دشوارتر باشد، سطح عملکرد کارکنان بالاتر خواهد بود. هدف‌های دشوارتر افراد را تشویق می‌کنند تا توانایی خود را گسترش داده و تلاش بیشتری به عمل آورند؛ البته فرض اینکه احتمال پذیرش هدف‌های آسان‌تر بیشتر باشد منطقی است؛ ولی زمانی که کارمندی وظیفه دشواری را می‌پذیرد، به احتمال زیاد برای تحقق آنها تلاش و کوشش زیادی معمول می‌دارد. چالش پیش روی مدیران این است که هدف‌های دشوار را در چشم کارکنان قابل حصول نمایند.
شواهد قابل توجهی وجود دارد که نشان می‌دهد انسان‌ها در صورت گرفتن باز خورد در مورد نحوه پیشرفت خود در راه رسیدن به هدف‌هایشان کار بهتری انجام می‌دهند، زیرا بازخورد به آنها کمک می‌کند تا مغایرت‌های میان دستاوردهای خود با خواسته‌هایشان را مشخص کنند. در واقع، بازخورد رفتار آنها را هدایت می‌کند؛ ولی قدرت و اثربخشی همه بازخوردها به یک اندازه نیست. طبق شواهد، بازخورد خودساخته – که در آن یک کارمند قادر به اندازه‌گیری پیشرفت خود است- در مقایسه با بازخورد خارجی ارائه شده توسط رییس یا همکاران، دارای اثر انگیزشی قدرتمندتری است.
مدیران امروزی در زمینه اهمیت مشارکت (یعنی شراکت مقدار مهمی از قدرت تصمیم‌گیری خود با کارکنانشان) به خوبی آموزش دیده‌اند. کاربرد رهبری و تصمیم‌گیری مشارکتی از دهه 1960 به بعد توسط همه مکاتب کسب‌وکار موعظه و توصیه شده است. برخی از صاحب‌نظران دانشگاهی تا جایی پیش رفته‌اند که مدیریت مشارکتی را به عنوان یک الزام اخلاقی مطرح کرده‌اند.
در چهل سال گذشته، شاهد نزول (و تقریبا انقراض) مدیر استبدادی و جایگزینی آن با مدیر مشارکتی، بوده‌ایم. شاید جالب باشد بدانید که وقتی به تعیین هدف‌ها می‌رسیم با کشف جالبی رو به رو می‌شویم، تعیین هدف‌های کارکنان توسط رییس مربوطه یا از طریق مشارکتی، تفاوت و اهمیت چندانی ندارد. طبق شواهد موجود، اهداف تعیین شده از طریق مشارکت کارکنان و روسایشان برتری منطقی جزئی نسبت به اهداف یک‌سویه برقرار شده توسط روسا دارند.
منطق حاکم بر مشارکت کاملا شناخته شده است و بر این واقعیت قرار دارد که به علت پیچیده‌تر شدن مشاغل، مدیران به ندرت به تمام کارهای کارکنانشان آگاه هستند. بنابراین از طریق مشارکت شرایطی فراهم می‌شود تا کسانی که در یک زمینه از بقیه آگاه‌ترند، بتوانند در آن مورد همکاری کنند. مشارکت همچنین تعهد کارکنان نسبت به تصمیمات اتخاذ شده را افزایش می‌دهد. احتمال کارشکنی کارکنان در زمان اجرای تصمیمات، در صورتی که در اتخاذ آنها مشارکت داشته باشند، کمتر خواهد شد؛ ولی شواهد امر موید این عقیده که «اهداف تعیین شده توسط مشارکت برتر از اهداف تعیین شده توسط مدیریت است» نمی‌باشد. در برخی موارد، اهداف تعیین شده از طریق مشارکت موجب عملکرد بهتری می‌شوند، در موارد دیگر افراد در صورت تعیین هدف‌ها توسط روسایشان به حداکثر کارآیی خود می‌رسند، تنها برتری احتمالی اهداف تعیین شده از طریق مشارکت، افزایش پذیرش آنها از طرف کارکنان است. احتمال پذیرش یک هدف دشوار که به صورت مشارکتی تعیین شده باشد، از طرف کارکنان، بیشتر از هدفی است که به صورت مستبدانه و خودخواهانه توسط رییس مربوطه تعیین شده باشد. بنابراین، اگرچه در شرایط قطعی بودن پذیرش اهداف توسط کارکنان، اهداف مشارکتی ممکن است هیچ‌گونه برتری نسبت به هدف‌های ارجاعی از طرف مدیریت نداشته باشند، مشارکت در تعیین هدف‌ها احتمال پذیرش و اجرای هدف‌های دشوارتر از سوی کارکنان را افزایش می‌دهد.
دانش فنی باید مهارت‌های ارتباطی لازم را برای مشارکت داشته باشند و فرهنگ سازمان هم باید مشارکت کارکنان را ممکن و تسهیل کند. مجموعه این شرایط معمولا در همه محیط‌های کاری وجود ندارد. علاوه بر آن، با وجودی که دانشمندان رفتارشناس معمولا این واقعیت را نادیده می‌گیرند، حقیقت این است که بسیاری از مردم خواستار پذیرش مسوولیت ناشی از مشارکت خود نیستند. آنها ترجیح می‌دهند تا وظیفه‌ای برایشان مشخص شود و رییس‌شان دلواپسی امور را داشته باشد. این شرایط و واقعیت‌ها ممکن است بتواند علت اینکه چرا کاربرد شراکت کارکنان ابزار مطمئنی برای بهبود عملکرد آنها نیست را توضیح دهد.
منبع: کتاب کلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی
Hits: 0
