دولت‌های کمی‌موفق شده اند ضرورت کوچک کردن را نادیده بگیرند. سه یا چهار سال اخیر با کاهش مداوم تعداد کارکنان و دپارتمان‌های سازمان‌های دولتی در کشور‌های مختلف همراه بوده است.
برخی از دپارتمان‌های این سازمان‌ها حتی چندین بار مورد حمله این تعدیلات قرار گرفته اند. برای بسیاری از سازمان‌ها، کوچک شدن به یک فرآیند سالانه تبدیل شده است.
زمانی که مدیران با مساله کوچک‌سازی مواجه می‌شوند، بسیاری از آنها تنها به نتایج کوتاه‌مدتی تمرکز می‌کنند که کوچک کردن سازمان و تعدیل نیرو برایشان به وجود خواهد آورد. در نهایت کارکنان باید بررسی شوند و از میان آنها افرادی برای ماندن و برخی هم برای رفتن انتخاب شوند. این کار یکی از دشوارترین کارهای مدیران است. مسوولیت‌های شغلی مجددا باید در میان آنهایی که مانده‌اند تقسیم شوند و این دوره زمانی، معمولا با فوران احساسی بالایی مواجه می‌شود.
متاسفانه بسیاری از مدیران به صورت ناخودآگاه تمایل دارند که بیشتر به افرادی که می‌روند توجه کنند تا آنهایی که باقی می‌مانند. این موضوع حتی در مورد سازمان‌هایی که کارشان مشاوره دادن به سازمان‌های دیگر در مورد تعدیل نیرو است هم صدق می‌کند. هیچ بحثی سر این موضوع که کارکنان تعدیل شده به نوعی توجه و مراقبت نیاز دارند، وجود ندارد. متاسفانه مساله‌ای که در این میان به فراموشی سپرده می‌شود این است که پس از اینکه اخراج شده‌ها سازمان را ترک کردند، باقی مانده‌ها باید همچنان به کارشان در شرایط جدید ادامه بدهند و مدیران هم مجبورند اثرات طولانی مدت این تعدیل‌ها را تحمل کنند.
در این زمان است که تاثیر تعدیلات را می‌توان روی آنهایی که در سازمان باقی مانده‌اند، مشاهده کرد. یکی از رایج‌ترین جملاتی که یکی دو سال پس از تعدیل نیرو از زبان آنهایی که در سازمان باقی مانده‌اند به گوش می‌رسد این است: «گاهی فکر می‌کنم آنهایی که تعدیل شدند، از ما خوش‌شانس‌تر بودند.» آنها در ادامه معمولا محیط کاری را توصیف می‌کنند که در آن کارکنان این احساس را دارند که:
• مدیران به کارهای آنها توجه نمی‌کنند.
• آنها اولویت‌های سازمانی را نمی‌دانند.
• حجم کاریشان خیلی زیاد است.
• اختیارات خودشان را نمی‌دانند.
• احساس می‌کنند مدیران به آنها خیانت می‌کنند.
• به دیگران اطمینان ندارند.
• احساس می‌کنند که به اندازه کافی از آنها تقدیر نمی‌شود.
این موضوع به صورت عملی منجر به مسائل زیر می‌شود:
• سازمان به سمت ریسک پذیری و نوآوری کمتر حرکت می‌کند.
• برخورد‌های مخرب افزایش می‌یابند.
• رقابت داخلی برای به دست آوردن منابع افزایش می‌یابد.
• کارکنان زمان کمتری را صرف همکاری با دیگران می‌کنند و در مقابل ترجیح می‌دهند زمانشان را بیشتر صرف مراقبت کردن از خودشان بکنند.
• همه دچار بی‌حوصلگی و رخوت می‌شوند.
• کیفیت خدمات کاهش می‌یابد و در مقابل خشونت افزایش می‌یابد.
این موضوعات زمانی که با فاصله کوتاهی از تعدیل‌ها به وقوع می‌پیوندند، کاملا قابل درک است، چرا که در این زمان، کارکنانی که باقی مانده‌اند، نبود همکارانشان را با پوست و خون احساس می‌کنند. ولی مساله اینجا است که این موارد یک تا دو سال بعد از تعدیل، خودشان را نشان می‌دهند. مسلم است که تعدیل‌ها اثرات طولانی مدتی هم دارند که توجه کردن به آنها ضروری است.
برخی پیشنهاد‌ها
برای اینکه مدیران بتوانند این اثرات را تعدیل کنند، باید توانایی درک این را داشته باشند که سازمان‌ها در چه زمانی در مرحله‌ای از نزول می‌افتند.
1. فعالیت‌های آینده نگر مدیریتی برای زمان‌هایی که تعدیلات به وقوع می‌پیوندند، ضروری هستند. مدیران باید بدانند که یا الان باید این هزینه‌ها را بپردازند یا بعدا. و اینکه کارهایی که آنها برای به تاخیر انداختن پرداخت این هزینه‌ها می‌کنند، به ایجاد سیر رشد نزولی برای سازمان می‌انجامد.
مدیران باید بدانند که زمان پس از تعدیلات، یک زمان بحرانی است. کارهایی که در این دوران انجام می‌شود مشخص کننده این موضوع است که آیا سازمان دچار یک سیر نزولی می‌شود یا این توان را می‌یابد که با امید به پیش برود. این زمان‌ها همچنین زمانی هستند که سازمان باید چشم‌انداز و اهداف خود را بازنگری کند. همچنین در این زمان‌ها مدیران باید انرژی خود را صرف ایجاد اعتماد در میان کارکنان سازمان کنند.
2. رویکردهای طولانی مدت باید به وسیله سازمان‌هایی که سازمان‌های دیگر برای مشاوره تعدیلات از آنها کمک می‌گیرند نیز دنبال شود. سلامت سازمانی در گرو توجه کردن طولانی مدت به آنهایی است که در سازمان باقی می‌مانند.
3. اگر شما مدیر سازمانی هستید که از یک دوران تعدیلات عبور می‌کند، باید به دو نکته توجه داشته باشید: اگر به سازمان رسیدگی نکنید، وضعیت از این که هست هم بدتر می‌شود. کارهایی که برای مقابله با اثرات تعدیلات انجام می‌شود باید به شکل پروژه‌های طولانی مدت دیده شود.
نویسنده: روبرت باکال
برگرفته: دنیای اقتصاد
Hits: 0
