یک محدودیت بسیار تاثیرگذار روی عملکرد مالی بسیاری از سازمان‌ها، ظرفیت مدیریت ارشد سازمان برای تصمیم‌گیری سریع و کارآ است.
در این مورد هم سرعت و هم کیفیت مهم هستند. مسلما تصمیمات ضعیفی که با سرعت زیادی گرفته شوند، به از میان رفتن سود سهامداران خواهند انجامید. ولی از طرف دیگر، تصمیمات خوب یا حتی عالی هم که با سرعت بسیار کمی‌گرفته شوند، می‌توانند عملکرد سازمان را نزول دهند. متاسفانه تحقیقات نشان می‌دهند که تنها سازمان‌های محدودی زمان مدیرانشان را به صورت سیستماتیک مدیریت می‌کنند.
مدیران ارشد سازمان‌ها، نسبتا زمان کوتاهی را با یکدیگر می‌گذرانند. تحقیقات نشان می‌دهند که مدیران ارشد سازمان‌ها تنها 21 ساعت در ماه را به جلسات با مدیران ارشد دیگر سازمان تخصیص می‌دهند. موضوع مهم دیگر این است که زمانی که این افراد در نشست‌های خود با دیگران می‌گذرانند، بسیار کوتاه است و هر چه سازمان بزرگتر می‌شود و تیم مدیریت ارشد آن هم در سازمان پراکنده‌تر می‌شوند، این زمانی که باید بیشتر شود، در واقع کمتر می‌شود.
تصمیم‌گیری در مورد برنامه جلسات بدون تمرکز و نظم لازم است. در بسیاری از سازمان‌ها، برنامه جلسات مختلف یا عینا شبیه هم است یا در لحظه آخر مشخص می‌شود و قبلا در مورد آن تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی نمی‌شود. در واقع بسیاری از مدیران برنامه جلسات خود را در لحظه آخر با توجه به موضوع بحرانی که در سازمان در آن زمان مطرح است مشخص می‌کنند.
در بسیاری از سازمان‌ها مشکل بزرگ این است که هیچ فردی مسوول برنامه‌ریزی برای برنامه جلسات نیست.
توجه کمی به استراتژی می‌شود. با توجه به نحوه مشخص شدن موضوع جلسات که بیشتر به صورت دقیقه نودی است، مسلم است که در ماه تنها حداکثر سه ساعت از زمان این جلسات برای صحبت کردن در مورد موضوعات استراتژیک صرف می‌شود.
نشست‌های مدیران ارشد برای گرفتن تصمیمات واقعی برنامه‌ریزی نشده‌اند. بسیاری از نشست‌های مدیریتی سازمان حتی برای گرفتن تصمیم برگزار نمی‌شوند. بسیاری از جلساتی که برای این موضوع هم برگزار می‌شوند، بیشتر جلسات توفان فکر هستند که آنها هم به ندرت منجر به تصمیمات به دردبخوری می‌شوند.
حتی از آن زمان‌های کمی که این جلسات منجر به برخی تصمیمات مشخص می‌شوند هم تنها سازمان‌های کمی هستند که این تصمیمات را به مرحله پیاده سازی می‌رسانند. زمانی که جلسات به پایان می‌رسند و هر کس به سرکار خود بر می‌گردد، شرکت‌کنندگان در جلسه هر کدام برداشت‌های کاملا متفاوتی از تصمیماتی که در جلسه گرفته شده است را به واحد خود منتقل می‌کنند.
هفت روش برای استفاده بهینه از زمان با ارزش
مدیران ارشد سازمان‌ها برای اینکه بتوانند از این زمان محدودی که با هم می‌گذرانند به بهترین شکل ممکن استفاده کنند باید:
با عملیات به شیوه‌ای متفاوت از استراتژی برخورد کنند: مرور عملکرد عملیات و گرفتن تصمیمات استراتژیک فعالیت‌های متفاوتی هستند که زمان‌های مختلف و روند‌های گفت‌وگوی متفاوتی را نیاز دارند. بررسی‌ها نشان می‌دهند که موفق‌ترین سازمان‌ها برای هر کدام از این فعالیت‌ها روند‌های متفاوت و نشست‌های مختلفی را برگزار می‌کنند. به این‌ترتیب کارهای روزانه دیگر کل زمان جلسات تیم‌های مدیریتی را نمی‌گیرند و زمان آنها را برای تصمیم‌گیری‌های مهمتر و سرنوشت ساز باز‌تر می‌کنند.
روی تصمیمات تمرکز کنید نه روی بحث‌ها: تغییرات لازم برای تمرکز کردن بیشتر روی جلسات تیم‌ها برای اینکه بتوانند زمان بیشتری را به تصمیم‌گیری تخصیص دهند، بسیار ناچیز به نظر می‌رسد. برخی از سازمان‌ها می‌بینند که شیفت دادن تمرکز نشست‌های مدیریت ارشد از بحث کردن به تصمیم‌گیری، تاثیرات بسیار بزرگی را در سازمان منجر می‌شود.
هر کدام از عناصر برنامه جلسه را ارزیابی کنید: اگر مدیران ارشد پنج موضوع برای بحث کردن داشتند و می‌دانستند که حل کردن یکی از این پنج عنصر بیست برابر ارزش همه آن چهار عنصر دیگر تولید می‌کند، مسلما‌ترجیح خواهند داد که زمان بیشتری را روی آن یک مورد بگذارند و زمانشان را صرف صحبت کردن در مورد بقیه عناصر غیر مهم نکنند. مسلما ارزش هر کدام از این عناصر به ندرت به این روشنی مشخص است. در نتیجه مدیران ارشد در بسیاری از مواقع زمان با ارزش خود را صرف موضوعات بی‌ارزش می‌کنند و تصمیم‌گیری در مورد مسائل مهمتر را تا بی نهایت به تاخیر می‌اندازند.
سازمان‌های موفق موضوعات مهم هر جلسه مدیران را به دقت ارزش گذاری می‌کنند: به این‌ترتیب که زمان موجود برای هر عنصر را با توجه به ارزشی که حل کردن آن موضوع خاص برای سازمان به ارمغان خواهد آورد تعیین می‌کنند، به این‌ترتیب موضوعات نه چندان مهمی که باید بررسی شوند، به مدیران سطح پایین‌تر سپرده می‌شوند و مدیران ارشد زمان محدودشان را تنها به تصمیماتی که تاثیرات استراتژیک روی آینده و عملکرد سازمان می‌گذارند، تخصیص می‌دهند.
عناصر کم‌اهمیت را با سرعت هر چه تمام‌تر از برنامه جلسات کنار بگذارید: سازمان‌هایی که سعی می‌کنند که مدیران ارشدشان زمانشان را تنها صرف عناصر بسیار مهم و استراتژیک در جلسات کنند، همانقدر که سعی می‌کنند از همان اول موضوعات مهم را به برنامه جلسات اضافه کنند و موضوعات غیر مهم را به مدیران سطح پایین‌تر بسپارند، این سازمان‌ها همچنین موضوعات را به محض اینکه در جلسه بحث شدند و تصمیمات لازم در مورد آنها گرفته شد، از برنامه جلسه حذف کنند. به عبارت دیگر به محض اینکه مدیران ارشد فهمیدند که چه موضوعاتی ارزش بحث کردن و زمان گذاشتن در جلسات را دارند، باید سعی کنند روش‌های پرداختن مناسب به آنها را هم شناسایی کنند. چنین کاری مستلزم مشخص کردن مدت زمانی است که اعضا مایلند به هر عنصر تخصیص دهند و اینکه برای هر عنصر چه افرادی باید در آن جلسه حضور داشته باشند.
انتخاب‌های واقعی را روی میز تصمیم‌گیری بگذارید: زمانی که موضوعات مهم برای بررسی شدن در جلسات روی میز قرار گرفتند و مدیران هم در جلسه حضور پیدا کردند، یکی از مهم‌ترین موضوعات برای اینکه تصمیمات درست و خوبی گرفته شوند، این است که انتخاب‌های مناسبی پیش روی مدیران قرار بگیرند. در نهایت مدیران در صورتی که راه حل‌های مناسبی پیش رو نداشته باشند، نمی‌توانند تصمیمات درستی را بگیرند.
به نظر مدیران قبل از اینکه هر تصمیمی‌بگیرند، باید سه راهکار مختلف پیش رو داشته باشند. هر کدام از این راهکارها باید یک راهکار کامل باشند، نه تنها شکل‌های مختلفی از یک راهکار یکسان، ولی تحقیقات نشان می‌دهند که این کار در بسیاری از سازمان‌ها صورت نمی‌گیرد. در مورد بحث کردن در مورد بهترین تصمیم ممکن بسیاری از مدیران‌ترجیح می‌دهند که بحث‌هایشان برای انتخاب بهترین راهکار ممکن را از انتخاب کردن بهترین راهکار جدا کنند. به این‌ترتیب تمام احتمالات ممکن قبل از گرفتن بهترین تصمیم روی میز جلوی چشم مدیران خواهد بود.
جدا کردن فرآیند ایجاد راهکارهای استراتژیک از ارزیابی آنها و در نهایت انتخاب بهترین راهکار ممکن، فرآیند نهایی تصمیم‌گیری را بهبود می‌دهد. زمانی که مدیران ارشد مطمئن باشند که همه راهکارهای ممکن را به خوبی بررسی کرده‌اند و برای اینکه بهترین راهکار ممکن را انتخاب کنند و منابع لازم را تخصیص دهند، بسیار مشتاق‌تر خواهند بود.
از فرآیند‌های تصمیم‌گیری رایج و استاندارد‌ها استفاده کنید: برخی ازتیم‌های مدیریتی ارشد، به نظرشان تصمیم‌گیری کارآ با سرعت مناسب، کار بسیار دشواری می‌آید. ولی راه‌هایی برای از میان برداشتن این بده‌بستان‌ها وجود دارد. برای اینکه سازمان‌ها بتوانند بهترین تصمیمات ممکن را بگیرند، از زبان‌ها، متدلوژی‌ها و شیوه‌های استاندارد برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند. به این‌ترتیب آنها می‌توانند موضوعات بسیاری را به صورت همزمان بررسی کنند. به این‌ترتیب تصمیم‌گیری‌های فردی سریع‌تر نمی‌شوند ولی گروه‌ها این امکان را می‌یابند که هر ساله تصمیمات بیشتری بگیرند.
تصمیمات را پایدار کنید: معمولا بزرگ‌ترین مشکلی که تیم‌های مدیریتی با آن مواجه می‌شوند، توافق کردن بر سر این موضوع است که در جلسات در مورد چه موضوعاتی به توافق رسیده بودند. در واقع تصمیمات مگر در حالتی که به کارهای ملموسی تبدیل شوند، در معرض سوء تعبیر و نادیده گرفته شدن هستند.
روند‌هایی که برای پایاتر کردن تصمیمات گرفته شده وجود دارند، امکان این پایداری را به دو روش ایجاد می‌کنند. اول اینکه سازمان‌ها را مجبور می‌کنند که در پایان جلسات به روشنی مشخص کنند که چه تصمیماتی گرفته شده است و روی چه موضوعاتی توافق حاصل شده است. اگر در مورد منابعی که برای اجرای تصمیمات گرفته شده لازم هستند ابهام وجود دارد، تیم‌های مدیریتی می‌توانند تصمیم‌گیری‌هایشان را تا زمانی که همه چیز آماده باشد، به تاخیر بیندازند. دوم اینکه قرارداد‌های عملکردی، دنبال کردن استراتژی‌های مورد توافق قرار گرفته را آسان‌تر می‌کنند. عملکرد یک واحد کاری می‌تواند در صورتی که قراردادی در مورد استراتژی خاصی بسته شده باشد، مورد بررسی قرار بگیرد.
اگر یک واحد خاص نتواند مفاد قرارداد برای پیاده سازی استراتژی مشخصی را اجرا کند، در این صورت آن استراتژی برای بررسی و ارزیابی مجدد دوباره روی میز جلسه مدیران ارشد قرار می‌گیرد و در صورتی که اصلاحات خاصی لازم داشته باشد، اصلاحات لازم روی آنها انجام می‌شود.
علاوه بر استفاده از این قرارداد‌ها برای پایدار‌تر کردن تصمیمات گرفته شده، برخی از سازمان‌ها از نرم‌های خاص رفتاری برای تیم‌های مدیریتی ارشد برای ادامه دار شدن همکاری‌ها استفاده می‌کنند.
اگر سازمان‌های بیشتری متوجه این موضوع شوند که زمان مدیران ارشدشان با ارزش‌ترین دارایی شان است، ما می‌توانیم شاهد تعداد بیشتری از سازمان‌ها باشیم که از استراتژی‌های ذکر شده استفاده می‌کنند. در این صورت برنامه‌ریزی استراتژیک تنها به موضوعی در کتاب‌ها خلاصه نخواهد شد، بلکه به اطمینان حاصل کردن از تمرکز تیم‌های مدیریتی ارشد روی مهم‌ترین موضوعات ممکن، ارزیابی و بررسی همه راهکارهای ممکن و انتخاب بهترین راه حل در کوتاه‌ترین زمان ممکن منجر خواهد شد. به عبارت دیگر از برنامه‌ریزی استراتژیک برای بهره‌برداری به بهترین حالت ممکن از زمان مدیران و رسیدن به تصمیمات مناسب‌تر استفاده خواهد شد.
منبع: HBR
برگرفته: دنیای اقتصاد
Hits: 0
