پاسخ به موردکاوی در مقاله قبلی
داگ، مدیر فروش پیشین «بارکر فودز» یکی از سه کارخانه بزرگ شکلات سازی دنیا به تازگی به دلیل برخی اشتباهات در تصمیم‌گیری اخراج شده است.
آنی مدیر بخش نیروی انسانی سازمان که به دنبال یافتن فرد مناسبی به جای او است اعتقاد دارد برای تضمین عملکرد مطلوب مدیران لازم است سازمان یک پروژه پرورش مدیر داشته باشد و به دقت مشخص کند چه انتظاراتی از مدیران خود دارد.
به دلیل تمایل به رشد سریع، آموزش‌های مدیریتی در سازمان به برخی آموزش‌های سطحی محدود شده بود. کالین مدیرعامل سازمان هم با توجه به زیان بالایی که سازمان به علت اشتباهات داگ متحمل شده بود، احساس می‌کرد نیاز به مشترک کردن درکی که از رهبری در سازمان وجود دارد بسیار شدید است. اما در عین حال می‌دانست که مشخص کردن توانایی‌های لازم برای مدیریت ارشد سازمان کار دشواری است. با وجود نظرهای مخالفی که این گونه یکسان سازی را به زیان سازمان می‌دانستند، آنی چارچوبی برای کار مدیران ارشد تنظیم کرد. چارچوبی که مدیران را به سه سطح از تازه کار تا حرفه ای تقسیم کرده بود و به همه علاوه بر اینکه می‌گفت چه کار کنند، این را هم می‌گفت که چگونه ارزیابی خواهند شد.
سوال پایانی موردکاوی این بود: آیا بارکر باید از این چارچوب مدیریتی استفاده کند؟ در زیر پاسخ کارشناسان را به این سوال می‌خوانیم:
اگر سازمان ناگهان سعی کند یک مدل شایستگی را روی فرهنگ‌ترک خورده خود سوار کند، مدل هرگز نمی‌تواند آن‌طور که باید عمل کند و به بار بنشیند.
شخصیت‌های اصلی این موردکاوی مشکل اشتباهی را هدف گرفته اند. آنها نگران «شایستگی‌های مدیریت» هستند (نام فنی برای مهارت‌ها، رفتارها و تجربه‌هایی که مدیران برای موفق شدن در سازمانی به آنها نیاز دارند). در حالی که به جای این کار آنها باید به فرهنگ سازمانی بارکر فودز نگاهی از نزدیک بیندازند. کارکنان چگونه با یکدیگر رفتار می‌کنند؟ آیا با یکدیگر و با مشتریانشان روراست هستند؟ آیا رهبران سازمانی سازمان را با احترام رهبری می‌کنند؟
رهبران نیرومند و موفق در هر سطح سازمانی و در هر بخشی، زمانی که در یک فرهنگ پایدار و خوب قرار داشته باشند، پیشرفت می‌کنند و خودشان را نشان می‌دهند. مطمئنا چک‌لیستی از رفتار‌های مطلوب می‌تواند یک ابزار بسیار به‌دردبخور باشد. این ابزار می‌تواند به افراد کمک کند که بفهمند چه انتظاری از آنها وجود دارد. این ابزار در عین حال می‌تواند به مدیران و سرپرستان در هدایت کردن افراد و توسعه شغلشان کمک کند. بسیاری از سازمان‌ها در سازمانشان از این مدل‌های رهبری استفاده می‌کنند. ولی اگر به صورت ناگهانی بخواهیم چنین مدلی را روی یک فرهنگ نامناسب سازمانی مستقر کنیم، هرگز جواب نخواهد داد.
در سازمان کولگیت-پالماولیو در چند دهه اخیر مدلی برای رهبری کارکنان به وجود آمده است. در این مدل دو نوع کلی شایستگی‌های سازمانی وجود دارد که به کمک همه مدیران سازمانی در واحد‌های گوناگون و در کشورهای مختلف دنیا به وجود آمده است. شایستگی‌های تکنیکی یا زمینه‌های عملکردی و مهارت فنی که از بخشی به بخش دیگر تفاوت دارند و شایستگی‌های رهبری یا مهارت‌هایی که مدیران برای ایجاد استراتژی‌ها، تشویق و به پیش راندن افراد، پشت سر گذاشتن شکست‌ها و گرفتن نتیجه به آنها نیاز دارند. این نوع مهارت‌ها در همه بخش‌ها یکسان هستند. این مهارت‌ها شامل رفتار‌هایی همانند «ارائه الگو به کارکنان» و «حمایت‌های منحصر به ارزش» هستند.
این مهارت‌ها همانند چسبی همه فرآیند‌های منابع انسانی را به یکدیگر متصل می‌کنند، آنها در آموزش کارکنان در همه دپارتمان‌های مختلف و تصمیمات مربوط به ارتقا و حقوق و دستمزد تاثیر می‌گذارند. ولی این چارچوب به صورت ایزوله از بخش‌های مختلف به وجود نیامده است. این چارچوب ریشه در فرهنگ سازمان و ارزش‌های سازمانی دارد. همه این مهارت‌ها، رفتارها و تجربه‌ها هستند که ارزش‌های سازمان در مورد اهمیت دادن به یکدیگر، کار تیمی‌و پیشرفت مداوم را بر پا نگه داشته اند. مسلما این ارزش‌ها در طول زمان تغییر می‌کنند، درست همان طور که خود کسب و کار هم تغییر می‌کند، ولی نکته مهم در این میان این است که همواره با فرهنگ سازمان همسو هستند.
به نظر می‌رسد که شخصیت‌های این مطالعه موردی اهمیت فرهنگ و ارزش‌ها را نادیده می‌گیرند. مدیر عامل بیش از پیش نگران فروش کریسمس و عید پاک است و اهمیتی به اینکه چه چیزی در بخش فروش ایراد داشته است که منجر به کاهش فروش شده، نمی‌دهد. زاخاری به آنی پیشنهاد می‌دهد که گشتی در سازمان بزند، ولی او از آنجایی که می‌ترسد هواپیمایش را از دست بدهد، این پیشنهاد را قبول نمی‌کند. واضح است که نظر آنی این است که: «برنامه زمانی من بسیار مهم‌تر از صد‌ها نفری است که در این کارخانه کار می‌کنند و من به آن اهمیت نمی‌دهم.» واضح است که فرهنگ جامع و مبنی بر احترامی که در سازمان در طول سال‌ها شکل گرفته است، دارد به سرعت نابود می‌شود؛ چرا که مدیر عامل اهمیتی به آن نمی‌دهد. ولی اگر مدیر عامل می‌خواهد فرهنگ رشد مداوم را در سازمان ایجاد کند، پس باید به این تفکر بیشتر از شایستگی‌ها اهمیت بدهد. او باید به رفتار افراد با یکدیگر نگاهی از نزدیک بیندازد و خودش را با افرادی احاطه کند که باور‌های او در مورد اهمیت فرهنگ سازمانی را قبول دارند. او می‌تواند در این زمینه با آنی کار کند.
در روستا‌های انگلیس چمنزار‌هایی وجود دارند که درست همانند یک میز بیلیارد صاف هستند. یک بیننده از یکی از صاحبان این چمنزار‌ها می‌پرسد: «من چه کار کنم که چمنزارم این شکلی شود؟» و آن فرد جواب می‌دهد: «ابتدا به مدت 50 سال از روی آن با غلتک عبور کن.» سازمان‌ها هم درست همانند این هستند. میراث و همگونی مهم هستند. مدل‌های شایستگی تنها در صورتی موفق می‌شوند که در باور‌های فلسفی زیرین سازمان ریشه داشته باشند. در غیر این صورت چیزی بیشتر از یکسری نام فنی به‌دردنخور با شکل زیبا نخواهند بود.
برگردان: سریما نازاریان | منبع: HBR | برگرفته: دنیای اقتصاد
بازدیدها: 0
