چرا از کار خود نفرت دارید؟

علل فرسودگی شغلی در چیست؟ چرا بعد از مدتی عشق و علاقه به کار کردن جای خودش را به نفرت می‌دهد؟ چه چیزهایی باید وجود داشته باشد تا کار کردن چیز نفرت‌انگیزی نباشد؟ با ما باشید با مقاله‌ای از مقالات برگزیده‌ی نیویورک تایمز.

کاری که ما می‌کنیم، اسمش هر کوفتی باشد، کار کردن نیست. حتی اگر آنقدر خوش‌شانس باشید که جایی بهتان کار داده باشند، احتمالا صبح‌ها با بی‌میلی به سر کار می‌روید و وقتی وارد آنجا می‌شوید چندان حس قدردانی و شکرگزاری‌ای بابت این شغلتان ندارید و در میان دریایی از حواس‌پرتی‌ها مهمترین کارهایتان را به زور و بدبختی تمام می‌کنید. وقتی هم که به خانه برمی‌گردید انقدر بی‌جان هستید که حال ندارید جورابتان را هم در بیاورید. در این حال فقط چند تا ایمیل جواب می‌دهید تا چشمتان خسته شود و خوابتان بگیرد.

این پدیده‌ی در حال گسترشی است که نه تنها یقه‌ی خیلی از کارمندان و مدیران رده میانی شرکت‌‌های مختلف را گرفته، بلکه در بین مدیران اجرایی رده‌بالا هم رسوخ کرده و دارد بدجوری شیوع پیدا می‌کند.

ما در شرکتی به نام The Energy Project کار می‌کنیم که خدماتی در راستای بهبود «تعهد شغلی»‌به مردم ارائه می‌دهد. در حدود ۱ سال قبل یا شاید هم بیشتر، شخصی به نام لوک کیسام که مدیر اجرایی شرکت چند میلیارد دلاری Albemarle (حوزه‌ی فعالیت: تولید محصولات شیمیایی) بود، به همکار من تونی مراجعه کرد تا به عنوان یک مربی کمکش کند که با حسی که اخیرا نسبت به کار و زندگی پیدا کرده بود دست و پنجه نرم کند. «… به اینجا رسیده‌ام که هر جا می‌روم ذهنم یک جای دیگر است. انگار همش در حال خیانت کردن به این و آن هستم. به شرکتم، به خانواده‌ام، به خودم. اصلا نمی‌توانم روی هیچ چیزی تمرکز کنم.»

آقای کیسام تنها آدمی نیست که به این وضع دچار است. روانپزشکی به نام سرینیواسان پیلای که در دانشگاه پزشکی هاروارد به عنوان استادیار بالینی فعالیت می‌کند و در زمینه‌ی فرسودگی شغلی مشغول به مطالعه و تحقیق است، اخیرا ۷۲ نفر از مدیران ارشد شرکت‌ها را به صورت تصادفی انتخاب کرده و پرسشنامه‌‌هایی را در اختیارشان قرار داده تا ببیند میزان رضایت شغلی آنها به چه صورت است. شاید خیلی جالب باشد که بر اساس این تحقیق تمام این ۷۲ تن، دارای نشانه‌‌هایی از فرسودگی شغلی بودند و هر کدامشان حداقل ۱ علت را برای فرسودگی شغلی خود ذکر کرده بود.

تحقیقات گسترده‌تری که توسط مؤسسه‌ی گالوپ (Gallup) در سال ۲۰۱۳ در سطح آمریکا صورت گرفته است، نشان می‌دهد که تنها ۳۰ درصد از کارمندان حس تعهد به شغلشان را دارند و در سطح جهانی این عدد به ۱۳ درصد تنزل می‌یابد. مفهوم این اعداد این است که از نظر بسیاری از ما کار کردن یک فعالیت فرسایشی و آزاردهنده است و شاید هم خیلی مزخرف‌تر از آن.

در این دوره زمانه، تقاضاهای کاری به حدی از ظرفیت ما بالاتر رفته که انرژی ما را برای ارائه‌ی مهارت‌ها و توانایی‌‌هایمان تا خرتناق هورت می‌کشد و هیچ چیزی برای خودمان باقی نمی‌گذارد. فشار کاری خُردکننده، رقابت‌‌های کاری که روز به روز بالاتر می‌گیرد، نیروی کار نحیفِ به جا مانده از رکود اقتصادی، همه با هم منشاء این مشکلاتند. شاید این وسط پیشرفت تکنولوژی هم تأثیر خیلی بزرگی داشته، زیرا به یُمن وجود تکنولوژی اکنون خرواری از اطلاعات و درخواست‌ها روی سر ما ریخته است، به طوری که آدم به گور هفت نسل قبل از اجداد دایناسوری خودش می‌خندد که بخواهد وقت بگذارد و همه‌ی اینها را بخواند و پاسخ بدهد.

کنجکاوی برای یافتن پاسخ در مورد اینکه چه چیزی بیشترین تأثیر را بر روی میزان تعهد شغلی و بهره‌وری کاری مردم می‌گذارد ما را به همکاری با بخش پژوهشی دانشگاه هاروارد واداشت. قرار شد ما تا به صورت مشترک، بر روی ۱۲۰۰۰ نفر که اکثرشان کارمند دفتریِ شرکت‌ها و صنایع مختلف بودند، تحقیقی در این مورد انجام بدهیم. به علاوه ما پرسشنامه‌هایی را نیز در اختیار ۲ تا از شرکت‌‌هایی قرار دادیم که مشتری و طرف حساب شرکتمان بودند. اولی یک شرکت تولیدی بود که ۶۰۰۰ کارمند داشت و دومی خدمات مالی ارائه می‌داد که ۲۵۰۰ نفر برایش کار می‌کردند. نتایجی که از این سه جامعه‌ی آماری به دست آمد خیلی شبیه هم بود.

نتایج نشان می‌داد کارمندان وقتی حسابی دل به کار می‌دهند و بهره‌وری دارند که ۴ نیاز اصلی آنها برآورده شود:

1. فیزیکی: به این معنی که در سر کار فرصتی برای شارژ کردن باتری‌‌هایشان داشته باشند.
2. عاطفی: احساس بکنند کسی هست که قدرشان را بداند و برای کارشان ارزش قائل شود.
3. ذهنی: این فرصت را داشته باشند که بتوانند عمیقا روی مهمترین کارشان تمرکز کنند و بتوانند تخمین بزنند در چه زمان و چه مکانی آن کارشان تمام خواهد شد.
4. معنوی: کاری را انجام دهند که در آن بهترند و از آن لذت می‌برند، به طوری که حس کنند کارشان را به خاطر دلایلی ارزشمندتر از پول درآوردن انجام می‌دهند.

هر قدر شرکت‌ها و سازمان‌ها این ۴ نیاز اصلی کارمندانشان را ماهرانه‌تر برآورده کنند، به همان میزان هم کارمندان با تعهد، وفاداری، رضایت و انرژی مثبت بیشتری کار می‌کنند و به همان میزان هم دچار استرس کمتری می‌شوند. حتی اگر یکی از این ۴ نیاز اصلی هم برطرف شود، به اندازه‌ی خودش متغیرهای ذکر شده را بالا خواهد برد و هر چه نیازهای بیشتری برطرف شود، اثر مثبت‌تری ایجاد می‌شود.
تعهد شغلی (که اسامی دیگری نظیر دل دادن به کار و از کار نزدن و عشق و علاقه و تمرکز و تلاش و انرژی دارد) شاخصی است که اکنون آن را در تعیین مفاهیم بالاتری از کار سازمانی در نظر می‌گیرند. در سال ۲۰۱۲ و در جریان تجزیه و تحلیلی بسیار گسترده توسط مؤسسه‌ی گالوپ، از بین ۲۶۳ مطالعه‌ی پژوهشی راجع به ۱۹۲ شرکت، نتایج حاکی از آن بود که شرکت‌‌هایی که در چارک بالاییِ تعهد شغلی کارمندانشان قرار گرفته بودند، به نسبت چارک پایینی، ۲۲ درصد سودآوری بیشتری داشتند، ۱۰ درصد از بابت امتیازدهیِ مشتری بالاتر بودند، ۲۸ درصد کمتر از شرکت دزدی شده بود و ۴۸ درصد کمتر دچار حوادث ایمنی در محل کار شده بودند.

در تحقیقی دیگر که در سال ۲۰۱۲ توسط شرکت ارائه‌ی خدمات مشاوره‌ای Towers Watson بر روی ۳۲۰۰۰ نیروی کار در سطح جهانی انجام شد، مشخص شد تعریف قدیمی تعهد شغلی (به معنی اراده‌ی داوطلبانه‌ی کارمند برای ارائه‌ی توان بیشتر) دیگر به درد درجات بالای بهره‌وری نمی‌خورد زیرا «اراده» را نمی‌توان تضمین کرد. در این تحقیق شرکت‌‌هایی که تعهد شغلی را به معنای سنتی آن در نظر گرفته بودند تنها ۱۴ درصد حاشیه‌ی سود عملیاتی داشتند حال آنکه این رقم در شرکت‌‌هایی که دارای کارمندانی با خصوصیت «تعهد پایدار» بودند، به ۲۷ درصد می‌رسید.

به زبان خیلی ساده، احساسی که افراد در حین کار کردن در مورد خودشان دارند به طرز چشمگیری بر روی نحوه‌ی عملکردشان تأثیر می‌گذارد. چیزی که نتایج تحقیق ما بیان می‌کند این است که شرکت‌ها با رعایت ۴ نیاز اصلی محیط کار، می‌توانند چه تأثیر شگرفی بر عملکرد کارمندانشان داشته باشند.

تجدید قوا: کارمندانی که هر ۹۰ دقیقه کمی استراحت می‌کنند، به نسبت آنهایی که سر جایشان مثل میخ نشسته‌اند یا در طول روز فقط یک بار استراحت می‌کنند ۳۰ درصد تمرکز بیشتری بر کارشان دارند. همچنین این افراد ۵۰ درصد بیشتر از دسته‌ی دیگر دارای افکار خلاقانه هستند و ۴۶ درصد هم از نظر جسمانی سالم‌ترند. هر چه ساعت کار افراد بیشتر از ۴۰ ساعت در هفته باشد (و این ساعات متوالی‌تر باشد) احساس بدتری به کارمندان دست می‌دهد و تعهد کاریشان پایین‌تر می‌آید. برعکس، اگر کارفرما یا سوپروایزر کارمندان را تشویق کند که به جای کار مداوم چرخی برای خود بزنند و کمی استراحت کنند، این امر به طور نزدیک به ۱۰۰ درصد باعث ماندن آن کارمند در آن شرکت شده و سلامت جسمانیشان را نیز به میزان دو برابر ارتقا می‌بخشد.

ارزش: اگر کارمندان احساس کنند که سوپروایزرشان برایشان ارزش قائل است، این امر بیش از هر استراتژی دیگری باعث خواهد شد تا حس اعتماد و امنیت کارمند برانگیخته شود. کارمندانی که می‌گویند سوپروایزرشان هوایشان را دارد به میزان ۱٫۳ برابر احتمال ادامه دادنشان با شرکت بالاتر است و ۶۷ درصد هم تعهد شغلی بهتری از خود نشان می‌دهند.

تمرکز: فقط ۲۰ درصد از شرکت‌کنندگان در آزمایش ما گفتند که می‌توانند در یک آنِ واحد فقط بر روی یکی از کارهایشان تمرکز کنند، اما همین تعداد ۵۰ درصد تعهد شغلی بهتری نسبت به ۸۰ درصد باقیمانده داشتند. به همین ترتیب، فقط یک سوم از شرکت کنندگان گفتند که می‌توانند وظایف کاریشان را به طور مؤثری اولویت‌بندی کنند، اما همین تعداد به میزان ۱٫۶ برابر از تمرکز بهتری بر روی پروژه‌‌های کاریشان برخوردار بودند.

هدف: احتمال ادامه‌ی همکاری کارمندانی که می‌دانستند چرا در سر آن کار هستند و کارشان برایشان معنی و مفهوم داشت، سه برابر سایرین بود (که این یکی بزرگترین شاخص در کل آزمایش ما به شمار می‌رفت). همچنین این کارمندان گزارش دادند که به اندازه ۱٫۷ برابر رضایت شغلی بیشتری دارند و ۱٫۴ برابر به شغلشان متعهدترند.

معمولا از مدیران ارشد یک سؤال ساده می‌پرسیم: اگر کارمندتان احساس کند که پرانرژی‌تر است، ارج و قربی دارد و متمرکز و هدفدار است، آیا کارش را بهتر انجام می‌دهد؟ مشخصا جواب همه «بله» است. سپس می‌پرسیم «خب حالا حاضرید چقدر روی این نیازهایشان سرمایه‌گذاری کنید؟» اینجاست که سکوت نه چندان خوشایندی پشت‌بند آن بله‌ی اولیه به وجود می‌آید.

چطور می توان این قطع ارتباط عجیب را توضیح داد؟
واضح‌ترین پاسخ این است که تا همین اواخر نیازی احساس نمی‌شد که علاوه بر حق و حقوق کارمندان، چیز بیشتری خرجشان کرد. تا بوده این بوده که کارمندان وظیفه داشتند از پس تقاضاهای کاری بربیایند و از آن طرف هیچ فشاری روی کارفرمایان نبوده که به نیازهای پیچیده‌تر کارمندانشان هم رسیدگی کنند. اما اکنون روز به روز به تعداد کارفرمایانی افزوده می‌شود که درک می‌کنند استرس کاری چه پدری از کارمند در می‌آورد – بخصوص با رشد تکنولوژی دیجیتال – و اینکه نباید در مقابل آن بی‌خیالی طی کنند.

اما با این حال هنوز هم «ترک عادت» مرض و مانع بزرگی است که در سر راه برآورده شدنِ نیازهای کارمندان قرار دارد. چند سال پیش، ما بر روی ۱۵۰ حسابدار یک برنامه‌ی آزمایشی اجرا کردیم، آن هم در وسط فشرده‌ترین زمان کارشان یعنی فصل مالیاتی شرکت. بر حسب عرف، در این موقع از سال فشار کاری به شدت بالاست و کارمندان وقت سرخاراندن گیرشان نمی‌آید و در آخر نیز کارشان بر اساس میزان ساعتی که زده‌اند محاسبه و ارزیابی می‌شود.

ما که ارزش استراحت وسط کار را می‌دانستیم، این شرکت را تشویق کردیم که اجازه بدهد یک گروه از حسابدارانش با شیوه‌ای متفاوت از بقیه کار کنند. یعنی به جای کار همیشگی‌شان ۹۰ دقیقه با تمرکز بالا کار کنند و بعد ۱۰ تا ۱۵ دقیقه بروند هوایی بخورند و بعدازظهر هم که ساعت فیزیکی بدن خیلی با آدم راه نمی‌آید، یک ساعت کامل برای خودشان داشته باشند. همچنین این گروه مجاز بودند در هر ساعت از روز که وظایف محول شده به آنها (با میزان معین) تمام می‌شد، محل کار را ترک کرده و به خانه بروند.

آخر سر مشخص شد که این گروه آزمایشی در زمان کمتری، کار بیشتری را با تمرکز بالاتری انجام داده بودند و عصرها هم زودتر از سایر همکارانشان به خانه بر می‌گشتند و در طی گزارش‌هایشان هم عنوان کرده بودند که نسبت به همین مقطع در سال قبل، خیلی استرس کمتری را تجربه کرده‌اند. مدیران ارشد شرکت، در حالی که از نتایج این تحقیقات باخبر بودند، اما در نهایت اجازه‌ی اعمال هیچ گونه تغییراتی بر روند کلی کار شرکت را صادر نکردند. یکی از این مدیران برگشت و به ما گفت:«ما هیچ راه دیگری برای اندازه‌گیری میزان کار آنها نداریم به جز ساعت زدن». تازگی‌ها، از همین شرکت دوباره با ما تماس گرفتند و یکی از شرکای آن از ما پرسید «امکانش هست که دوباره برگردید اینجا؟ کارمندان ما هنوز در فصل مالیاتی دل و دماغ کار کردن ندارند.»

بخشی از راه‌حل این چالش برای کارفرما، اعتماد است. برای مثال، در این تحقیق ما متوجه شدیم که کارمندان تمایل خیلی زیادی به انعطاف‌پذیری درباره‌ی محل و زمان کارشان دارند. یعنی اگر گزینه‌‌های بیشتری راجع به محل و زمان کارشان داشته باشند تعهد شغلی بیشتری از خود نشان می‌دهند. اما خیلی از کارفرماها می‌ترسند که اگر کارمند از تیررس نگاهشان خارج شود، وظایفش را یلخی و هردمبیل انجام بدهد. چیزی که کارکرد معکوس داشته و باعث بی‌اعتمادی کارمندان به کارفرما شده و تعهدشان را می‌کشد.

یک سازمان انسان‌محورِ درست و حسابی، باید اول از همه هوای آدم‌‌های خودش را داشته باشد – حتی بالاتر از مشتری‌ها – چون که چنین شرکتی درک کرده است که سرمایه‌گذاری بر روی نیروی کار، کلید خلق ارزش بلندمدت است. برای مثال شرکت کاستکو (Costco) را در نظر بگیرید. بر اساس گزارش سال قبل Businessweek این شرکت به یک کارگر معمولی خود ساعتی ۲۰٫۸۹ دلار حقوق می‌دهد. یعنی چیزی در حدود ۶۵ درصد بیشتر از رقیب خودش والمارت که صاحب بزرگترین رقیب آنها یعنی Sam’s Club است. با گذشت زمان، ثابت شد که سرمایه‌گذاری بزرگ کاستکو بر روی کارمندانش – حتی پرداخت سود به کارگران نیمه‌وقت – وجه تمایز و برگ برنده‌ی آن بوده است.
کارمندان کاستکو تقریبا دو برابر کارمندان Sam’s Club فروش ایجاد می‌کنند. نرخ ترک شغل در بین کارمندانی که حداقل یک سال با شرکت همکاری داشته‌اند تنها ۵ درصدِ ناقابل است و اگر بخواهیم کل کارمندان را در نظر بگیریم این آمار به نسبت والمارت پایین‌تر هم می‌آید. فقط کاهش هزینه‌ها در به خدمت گرفتن نیروهای جدید و آموزش آنها به اندازه‌ی چند صد میلیون دلار در سال برای کاستکو صرفه‌جویی به همراه دارد. بین سال‌های ۲۰۰۳ تا ۲۰۱۳، ارزش سهام این شرکت بیش از ۲۰۰ درصد افزایش یافت که در مقایسه با آنها والمارت تنها ۵۰ درصد افزایش ارزش سهام داشت. پس سایر شرکت‌ها منتظر چه چیز دیگری هستند تا بر روی کارمندانشان سرمایه‌گذاری کنند؟

درد و رنج یکی از قویترین محرک هاست. معمولا شرکت‌ها زمانی به ما مراجعه می‌کنند و خواستار ارائه خدماتمان می‌شوند که یا یک کارمند خیلی خوب را از دست داده باشند یا خود شخص رئیس شرکت دیگر دست و دلش به کار کردن نرود یا اینکه یکهو و از همه جا بی‌خبر یکی از مدیران اجرایی شرکت که اتفاقا سن و سالی هم نداشته و در حال پیشرفت بوده همان وسط شرکت ایست قلبی کرده و جا در جا پس افتاده است (فقط در شش ماه اخیر ۱۰-۱۲ مورد از اینها داشته ایم).

در دنیایی که اعداد و ارقام آن را به جلو می‌رانند، ترسناک‌ترین بحثی که برای اعمال تغییرات می‌توان داشت، آن بحثی است که به توجه بیشتر به نیازهای کارمندان اشاره می‌کند تا از این طریق بهره‌وری، وفاداری و عملکرد کاریشان بهبود یابد. تجربه‌ی شخصی ما این را نشان می‌دهد که هر روزه شرکت‌‌های بیشتری این چالش را می‌پذیرند (عموما ابتدا نیاز فیزیکی کارمندان را از طریق اجرای برنامه‌‌های سلامتی برطرف می‌کنند). با این حال انی گرایش جدید در ذهنیت سازمانی در رابطه با سرمایه‌گذاری بیشتر بر روی نیازهای کارمندان، هنوز رواج چندانی پیدا نکرده است.

آسان‌ترین راه برای شرکت‌هایی که می‌خواهند این چالش را بپذیرند این است که این سؤال پایه‌ای را از خود بپرسند: «چه چیزهایی باعث می‌شود کارمندان ما پرانرژی‌تر باشند، حس کنند که کسی از آنها پشتیبانی می‌کند، تمرکز بیشتری داشته باشند و از درون الهام بگیرند؟» اینکه مثلا آن استراتژی ۹۰ دقیقه‌ای را برای کل شرکت اجباری کنیم هیچ هزینه‌ای ندارد. یا اینکه برای انجام دادن کارهای عادی نظیر ایمیل پاسخ دادن محدودیت زمانی تعریف نکنیم تا کارمند دچار استرس شود. بعضی از شرکت‌ها – از جمله اکثر شرکت‌‌های منطقه‌ی Silicon Valleyدر کالیفرنیا‌، با ساختن محیطی برای ورزش کردن یا خوابیدن کارمندان و ارائه غذاهای باکیفیت و سالم به صورت رایگان یا با قیمت‌‌های خیلی ناچیز گام‌‌های اولیه را در این زمینه برداشته‌اند.

همچنین وقتی قرار باشد، از مدیرانی تقدیر شود که انسانیت سرشان می‌شود، آدم‌‌های فروتنی هستند و برای کارمندانشان به عنوان یک همنوع ارزش قائلند و به خاطر نتایج کوتاه‌مدت خشم یا توقعات خود را بر سر کارمندانشان خالی نمی‌کنند تا در درازمدت محیط کارشان را به محیطی رعب‌آور و سمّی تبدیل نمب‌کنند، آنگاه تفاوت بسیاری ایجاد خواهد شد. از طرف دیگر، همانطور که نتایج تحقیقات ما نشان می‌دهد، وقتی که محیط کار به کارمندان اجازه می‌دهد تغییر مثبتی در دنیا ایجاد کنند، تعهد کاری آنها هم به نوبه‌ی خود افزایش می‌یابد.

نکته‌ی دیگر اینجا است که انرژی ساتع شده از شخص مدیر، چه مثبت چه منفی، واگیردار است. وقتی که مدیری به صورت علنی کارمندش را تشویق می‌کند که به شکلی پایدارتر کار کند (به خصوص وقتی که شخص مدیر خودش هم حرف‌‌های خودش را انجام بدهد و مثل یک الگو باشد)، آنگاه کارمندان هم با ۵۵ درصد تعهد شغلی و ۵۳ درصد تمرکز بیشتر برایش کار می‌کنند و به احتمال زیادی کارشان را ول نمی‌کنند. این چیزی بود که ما در تحقیق مشترکمان با دانشگاه هاروارد به آن رسیدیم.

حالا یک سال است که از ملاقات تونی با آقای کیسام، مدیر اجرایی شرکت Albemarle می‌گذرد و ایشان پذیرفت که این چالش را هم بر روی خود و هم بر روی کارمندانش اجرا کند. او ابتدا با استراحت کردن در وسط کار شروع کرد. پس از مدت معینی که از کار کردنش می‌گذشت، از ساختمان محل کار خارج می‌شد و چرخی در خیابان می‌زد و موقعی که به خانه می‌رسید تمرکز و حضور بیشتری پیدا می‌کرد. اکنون او هر هفته حداقل یک روز صبحش را خالی می‌کند تا به تأمل و تفکر در مورد اهداف بلندمدت بپردازد. یک کار جالب دیگر که ایشان انجام می‌دهد و آن را به صورت عادتی برای خود در آورده، این است که با دست‌خط خودش نامه‌‌های قدردانی برای افراد داخل و خارج از شرکتش می‌نویسد.

همچنین آقای کیسام در مورد نحوه‌ی ارائه‌ی جلسات کاری، ایمیل‌ها، قرارهای کاری قابل انعطاف، تشخیص و حل مشکلات شرکت یک تجدید نظر کلی کرده است. او برنامه‌ای هم برای مدیران میانی شرکت خود طراحی کرده تا آنها هم بتوانند در مدت زمانی مشخص با این مفاهیم آشنا شوند و بتوانند هم نیازهای خودشان را به موقع برطرف کنند و هم نیازهای زیردستانشان را.

آقای کیسام به ما گفت: «از همین الان هم می‌توانم ببینم که تغییرات اعمال شده مؤثر بوده است. مثلا توانسته‌ایم رکورد ایمنی امسال را به شدت ارتقاء دهیم، زیرا اکنون بچه‌‌های شرکت ما تمرکز بالاتری دارند و به جای اینکه بالای سرشان بایستیم و بهشان مو به مو بگوییم که چکار بکنند، اعتماد می‌کنیم و می‌گذاریم کارشان را انجام دهند. بعد هم به خاطر تلاشی که کرده‌اند ازشان تشکر می‌کنیم. از بابت مالی هم در مسیر درستی قدم برمی‌داریم و سال مالی بعد سود چشمگیری خواهیم داشت. من روی خودم سرمایه‌گذاری کردم و این همه اتفاق خوب رخ داد، حالا خواهیم دید وقتی روی کارمندانم سرمایه‌گذاری کنم چه خواهد شد.»

از مقالات برگزیده‌ی نیویورک تایمز به قلم تونی شوارتز و کریستین پوراث  |  برگردان: میثم عقیلی  |  برگرفته: چطور

Hits: 0