پاسخ به موردکاوی مقاله قبلی.
بیل مدیر عامل شرکت فوسیلیر از چندی پیش تصمیم به تغییر استراتژی سازمان گرفته است.
مارک معاون مدیر فروش سابق سازمان که به استراتژی جدید اعتقاد چندانی ندارد، در پی این تصمیم بیماری خود را بهانه کرد و استعفا داد. در حالی که در ماه‌های اخیر شرکت زیان‌هایی از جمله از دست دادن چیس داینامیکس یکی از مشتریان مهم خود را تجربه کرده است، انتخاب درست مدیر فروش جدید برای بازگشتن به روند رشد قبلی از اهمیت زیادی برخوردار است. یکی از نامزد های این جایگاه ، النا از کارکنان فعلی سازمان است. دیگر گزینه ممکن استخدام فردی از بیرون سازمان است. سوال پایانی مورد کاوی این بود: بیل برای برگرداندن سازمان به مسیر رشد چه کاری باید انجام دهد؟ در زیر پاسخ کارشناسان را به این سوال می خوانیم.
به نظر هیچ کدام از النا و جان صلاحیت لازم برای طراحی و اجرای استراتژی‌های چند کانالی را ندارند.
این موضوع که از بین النا و جان کدامیک معاون مناسب مدیر عامل برای سازمان هستند، سوالی نیست که مدیر عامل و اعضای هیات مدیره در حال حاضر با آن رو به رو هستند. آنها در ابتدا باید مسائل مهم‌تری در مورد رهبری، استراتژی و بازار سازمان را حل کنند. بیل و اعضای هیات مدیره در یک دام بزرگ سازمان‌های تکنولوژیک افتاده اند: پاسخ دادن به یک فشار رو به رشد قیمتی و این جمع بندی که برای افزودن ارزش به تولیداتشان باید شروع به فروختن راه حل‌های کلی کنند، ولی در بازارهای توسعه یافته همه مشتری‌ها به دنبال راه حل نیستند.
اولین قدمی‌که فوسیلیر باید بر دارد، انجام یک تحقیق بازار است. سازمان باید مشتریانش را بر اساس اینکه چه چیزی می‌خواهند و چگونه می‌خواهند آن را به دست بیاورند طبقه‌بندی کند و سپس کانال‌های فروشش را بر اساس آن جهت‌دهی کند. درست است، برخی از مشتریان به دنبال فروشنده‌ای هستند که برای ایجاد راه حل‌های کلی محصولات خود را با خدمات ارائه شده توسط سایر سازمان‌ها‌ترکیب کند و نتیجه نهایی هم به‌صورت کلی قابل پیاده سازی باشد. برای خدمت‌رسانی به این مشتریان سازمان به نیروی فروش بر مبنای راه‌حل نیاز دارد که با سازمان مشاور ارتباط تنگاتنگ داشته باشد. ولی مساله اینجاست که بسیاری از مشتریان به دنبال این گونه راه‌حل‌ها نیستند. در بازارهای توسعه یافته مشتریان در سر هم کردن راه‌حل‌های مخصوص خودشان کاملا ورزیده شده‌اند. آنها به نیروی کار با مهارت بالاتر نیاز ندارند. بلکه بیشتر می‌خواهند محصولات را ارزان‌تر و ساده‌تر به دست بیاورند. برای این‌گونه مشتریان سازمان باید هزینه‌های فرآیند فروش را کاهش دهد و خرید محصولاتش را از طریق اینترنت، فروش تلفنی یا کانال‌های غیرمستقیم همانند فروشنده‌ها و توزیع‌کنندگان با ارزش افزوده ساده‌تر کند.
در هدایت تلاش‌های سازمان برای بخش‌بندی بازار و مهندسی مجدد کانال‌های فروش، باید فردی را استخدام کرد که تجربه ساختن کانال‌های چندگانه در بازارهای بالغ را داشته باشد. این فرد باید معاون مدیر بخش فروش و بازاریابی باشد و باید با بخش‌های فروش هماهنگ باشد. به نظر النا و جان صلاحیت طراحی و پیاده سازی استراتژی چنین کانال چندگانه‌ای را ندارند. احتمالا در سازمان فروش جدید، برای النا هنوز جا هست. او در مدل‌های فروش مستقیم مهارت دارد و می‌داند که یک سازمان فروش مستقیم را چگونه هدایت کند.
جان در سازمان جایی ندارد. او مسلما تغییرات بزرگی در سازمان به وجود خواهد آورد، ولی در کنار همین کار بسیاری از افراد توانا را از صحنه کنار خواهد زد و ممکن است در فرآیند این تغییرات، سازمان را به ورطه نابودی بکشاند. علاوه بر این او اینقدر خوددار نبود که حتی جلسه اول مصاحبه کاریش را هم بدون توهین کردن به مدیر عامل به پایان برساند. در صورتی که او نتواند با بیل به خوبی کار کند، چگونه خواهد توانست در سازمان تغییرات استراتژیک ایجاد کند؟
علاوه بر تحلیل بازار، بخش بندی مشتریان و بازنگری استراتژی، بیل و تیم مدیریتی‌اش برای هدایت تغییرات به این بزرگی کارهای بسیاری برای انجام دادن دارند. به عنوان مصداقی از این گفته می‌توان مقاومت داخلی ایجاد شده در مقابل گروه مشاور و نبود همکاری میان بخش‌های تولید را مثال زد. تغییر سازمانی با ایجاد دلایل اجباری برای تغییر و گفتن در مورد آن به اعضای سازمان توسط مدیران رده بالای سازمان ایجاد می‌شود. بدون دلایل اجباری سازمانی‌ها با تغییر مخالفت می‌کنند. بیل و اعضای تیمش هنوز استراتژی جدید را به افراد خودشان نفروخته اند. موضوعی که به همان اندازه اهمیت دارد، این است که بیل باید ساختار قدرت را به گونه ای تغییر دهد که راه‌حل‌ها را به مشتریان با ارزش افزوده بفروشد. بخش‌های تولیدی سازمان انعطاف قیمت گذاری لازم را به فروشنده‌های راه حل نداده اند. این موضوع چیزی نیست که یک سازمان فروشنده بتواند به تنهایی از پس آن بر بیاید.
اگر بیل بازار را بهتر نفهمد، استراتژی را اصلاح نکند و تغییرات را با قدرت تمام اعمال نکند، در این صورت دیگر این موضوع که او چه کسی را به عنوان معاون مدیر بخش فروش آینده سازمان انتخاب خواهد کرد، هیچ اهمیتی نخواهد داشت. رقبایی که محصولات خود را با قیمت پایین‌تری ارائه می‌کنند در بخش ارزان بازار موفق‌تر خواهند بود و رقبای سازمان‌یافته‌تر که می‌توانند راه‌های پیشنهادیشان را با سرعت بیشتری اجرا کنند، سازمان را در بازارهای گران‌قیمت‌تر شکست خواهند داد. در این صورت نه تنها معاون مدیر بخش فروش شکست می‌خورد که کل سازمان هم به همین سرنوشت دچار می‌شود.
منبع: HBR
بازدیدها: 0
