معمولا دو کارمند از هر سه کارمندی که استخدام می‌شوند، رضایت مدیران را بر آورده نمی‌کنند؛ تا اندازه‌ای به این خاطر که 95 درصد از 100 درصد جویندگان کار در مورد توانایی‌ها و مهارت‌هایشان بیش از حد اغراق می‌کنند تا کار مورد نظر را به دست آورند.
گرچه این آمار مایوس‌کننده است اما آنها به خوبی به مدیران نشان می‌دهند که چه اشتباهاتی را حین استخدام نیروهای جدید مرتکب می‌شوند و در نتیجه از چه اشتباهاتی باید خودداری کنند. اینجا قصد دارم تا به چهار اشتباه اصلی مد نظرم اشاره کنم و سپس توصیه‌هایی را در راستای اجتناب از این اشتباهات ارائه دهم.
اشتباه شماره (1): اعتماد صرف به مصاحبه برای انتخاب گزینه‌های استخدامی. آیا می‌دانستید که وقتی فقط از مصاحبه‌ها برای انتخاب گزینه‌های استخدامی سود می‌برید، آنگاه عملا دارید با بالا انداختن یک سکه، دست به گزینش می‌زنید؟ در واقع، دارید خودتان را به دست تصادف محض می‌سپارید و از شناخت واقعی شخص مورد نظر عاجز می‌مانید. اگر سکه رو بیاید، شما فرد مورد نظر را انتخاب می‌کنید. به عبارت دیگر، شما 50 درصد احتمال می‌دهید که هر فرد بتواند راهش را به کسب و کار شما باز کند. پژوهشی در دانشگاه میشیگان نشان می‌دهد که استفاده از مصاحبه‌های نخ‌نما و مرسوم در استخدام نیروهای جدید (مثلا «درباره خودتان به ما بگویید») تنها تا 52 درصد می‌تواند گزینه مناسب را به شما معرفی کند. اما چرا مصاحبه‌ها را نمی‌توان راهنمای مناسبی برای انتخاب فرد شایسته دانست؟ زیرا مصاحبه‌ها معمولا تنها به عنوان فرآیندی برای ارزش‌گذاری مناسبات متقابل بین مصاحبه‌کننده و مصاحبه‌شونده به حساب می‌آیند. البته اهمیت زیادی دارد که به این مناسبات پی ببریم، زیرا نمی‌خواهیم دور و بر خودمان را با کسانی شلوغ کنیم که چندان از آنها خوشمان نمی‌آید یا مایه دردسر ما خواهند شد، حتی اگر آنها توانایی‌های زیادی داشته باشند. اما برای آنکه واقعا بتوانید به قابلیت و کیفیت کاری و اخلاقی فرد استخدامی پی‌ببرید، باید از مصاحبه‌ای ساختاری استفاده کنید. یک مصاحبه ساختاری می‌تواند با طرح پرسش‌هایی مشخص قابلیت اجرایی کارمند مورد‌نظر را تا اندازه زیادی پیش‌بینی کند. یکی از نمونه‌های معروف مصاحبه‌های ساختاری را معمولا به نام مصاحبه‌های توصیفی و رفتاری (BDI) می‌شناسیم. این سنخ از مصاحبه‌ها به برگه‌های رونویسی قدیمی می‌مانند که فرم‌هایشان را گاه در وب‌سایت‌ها و گاه در مصاحبه‌های آنلاین می‌توان پیدا کرد. شکل این مصاحبه را نیز باید بر اساس ترجیحات و اقتضائات هر شرکت تنظیم کرد. شما می‌توانید از مصاحبه‌های توصیفی و رفتاری استفاده کنید، چون نه تنها هم آسان و هم اقتصادی هستند، بلکه به راحتی می‌توانند به کار فرآیند استخدام بیایند. خصوصا وقتی با مشکلاتی از قبیل هزینه‌های جابه‌جایی کارمندان طرف هستید، این مصاحبه ساختاری بسیار کارآ خواهد بود. این مصاحبه‌ها به شما کمک می‌کنند تا از اشتباهاتی همچون اعتماد به مصاحبه‌های ذهنی جویندگان کار خودداری کنید.
اشتباه شماره (2): الگو دانستن کارمندان پرکار. اگر کارمندان پرکاری دارید، آنگاه خلاف عقل است که بخواهید کارمندان تازه‌ای استخدام کنید که از حیث کرداری به او شباهت داشته باشند. در اینجا تنها یک مشکل عمده وجود دارد: محال است که بتوان با نگاه کردن به مشخصه‌های رفتاری و کرداری افراد موفق دلایل موفقیت آنها را به طور عملی تعیین کرد. برای مثال، در پژوهشی، سه مشخصه اصلی بهترین و بدترین فروشندگان کاملا با همدیگر منطبق بودند و عملا ما را به این نتیجه‌گیری سوق می‌دادند که تنها از روی مشخصه‌های رفتاری نمی‌توان هیچ راه مناسبی برای تمایزگذاری بین آنها پیدا کرد. اما تفاوت بین کارمندان پرکار و کم‌کار نکات دیگری نیز برای گفتن به ما دارد. برخی از مدیران ترجیح می‌دهند تا با یافتن کسی که کارش را با موفقیت انجام داده است و مهارت‌هایی حیاتی برای موفقیت کسب کرده است، مجموعه‌ای از کارمندان پرکار را گرد خود جمع کنند. باید از این اشتباه رایج مدیران پرهیز کنید. پس مساله مهم در استخدام کارمندان جدید را هرگز نباید از روی اختلاف بین کارمندان موفق و ناموفق پی گرفت.
اشتباه شماره (3): پیش‌فرض‌گرفتن مهارت‌های مورد نیاز کارمندان استخدامی. اشتباه‌پذیری همیشگی عقل سلیم همان مشکل عمده‌ای است که با آن داریم. عقل سلیم چندان به کار استخدام نمی‌آید و نباید پیش‌فرض‌هایش را باور کرد، زیرا عقل سلیم صرفا برخی ویژگی‌های شخصیتی مشخص را به شما معرفی می‌کند. احتمالا این ویژگی‌های شخصیتی بنا است موفقیت یک کارمند، مدیر، فروشنده، یا غیره را مشخص کنند. اگر عقل سلیم بتواند چنین کاری بکند، عالی است، اما این ادعا هرگز صحت ندارد. حتی کسانی که آزمون‌های شخصیت‌شناسی برگزار می‌کنند و ارزیابی‌های متعددی از سنخ‌های رفتاری به عمل می‌آورند، این حرف ما را تایید خواهند کرد که آزمون‌های آنها تنها برای آگاهی از خود به کار می‌روند و سنجه‌های چندان دقیقی محسوب نمی‌شوند. تنها شیوه‌ای که می‌توانید امکان موفقیت برای یک موقعیت کاری را پیش‌بینی کنید استفاده از آزمون‌های مهارت‌محور است. این آزمون‌ها بر قابلیت‌ها، ظرفیت‌ها، دانش‌های کاری و حرفه‌ای و توانایی‌های اشخاص متمرکز می‌شوند. سعی کنید این آزمون‌ها را بیابید و از آنها در راستای استخدام کارمندان جدید بهره ببرید. به این وسیله می‌توانید از یکی از هزینه‌آورترین اشتباهات خود اجتناب ورزید.
اشتباه شماره (4): عدم بررسی دقیق پس‌زمینه‌ها و سابقه‌های کاری فرد استخدامی. بسیار خوب است که بتوانید قبل از استخدام کارمند جدید درباره انتظارات مالی‌اش به بحث بنشینید. این کار زمان زیادی را برای شما صرفه‌جویی خواهد کرد. اما اگر نتوانید، با دقتی کافی و مناسب، اقدام به بررسی ادعاهای گزینه استخدامی در زمینه‌های کاری، تحصیلی و تجربی کنید، آنگاه هزینه‌های مالی و زمانی زیادی را متحمل خواهید شد و حتی زمانی را که صرفه‌جویی کرده بودید، به کلی از دست خواهید داد. تقریبا یکی از هر سه رزومه کاری که به دست شما می‌رسد واجد اطلاعات مهمی برای استخدام است. اما برخی پژوهش‌ها و تخمین‌ها نشان می‌دهند که تقریبا 40 درصد از همه اطلاعات موجود در رزومه‌ها می‌توانند کاذب یا ساختگی باشند. پس شما باید تلاش کنید تا کسی را استخدام کنید که بر حسب «منش شخصیتی» و «قابلیت‌های مهارتی» با سازمان شما همخوان باشد. به علاوه، باید بتوانید خطری را که هر فرد می‌تواند متوجه کسب و کارتان نماید، ارزیابی کنید. در واقع، بسیاری از موقعیت‌های کاری نیازمند بررسی‌های همه جانبه هستند و شما باید اطلاعات دقیقی از پس‌زمینه‌ها، بسترها و سوابق افراد در اختیار داشته باشد. اگر نتوانید این ملزومات را محقق کنید، آنگاه هزینه‌های زیادی متوجه شما خواهد شد.
نویسنده: تام هارنیش
مترجم: سیمین راد
منبع: دنیای اقتصاد
بازدیدها: 0
